Glosario entre mundos
Un espacio que aborda temas de cultura e identidad en la persona, el colectivo y las organizaciones.
Dra. Margarita Schmitt
Internacionalista, traductora e investigadora organizacional.
Hay reuniones que duran cinco minutos y otras que pueden ocupar un día entero.
Durante mi vida laboral he participado en ambos extremos y, con el tiempo, he empezado a preguntarme qué dice una junta de la manera en que entendemos el trabajo.
En el sector financiero, vivi reuniones bastante breves y ejecutivas para temas operativos, y reuniones mas extendidas que demandaban un análisis. Sin embargo, el tiempo siempre estaba contado pues cada segundo implicaba muchísimas operaciones que se iban acumulando.
Luego, al trabajar en el medio académico, me encontré con reuniones que podían extenderse durante horas, si no es que toda la jornada laboral. Vaya choque cultural. Pasar sin preámbulo de reuniones que conducían a resultados rápidos a pasar a reuniones donde era mas importante la interacción que el tema a discutir.
Un siguiente contraste fue como voluntaria en un proyecto de la iniciativa pública. Ahí me encontré con una práctica que se organizaba alrededor de un itinerario con puntos a tratar y la duración dependía de lo que cada punto requería, buscando siempre el menor número de reuniones porque los recursos eran limitados. Así que, cuando se programaba una junta, se sacaba el máximo provecho, sin por ello se llevaba todo el día. La dinámica estaba orientada tanto en al logro de los objetivos, como a fomentar el trabajo en equipo.
Después me entero de que no todo es silla y café, y que las standing meetings (reuniones de pie) pueden ser igualmente efectivas.
Entendí entonces que una junta de trabajo no tiene el mismo significado entre organizaciones. En algunas empresas, la junta puede ser un mecanismo para tomar decisiones. En otras, el mecanismo para coordinar tareas. En otras más, el mecanismo para discutir antes de decidir; y también puede ser un espacio para mantener la relación entre quienes trabajan juntos. Todo depende en medida de la mezcla entre la cultura de un país con la cultura de la industria con la cultura de la empresa.
Algunas empresas querrán evitar que la reunión se convierta en un espacio que se prolonga por inercia, organizando una agenda que permite saber qué se va a discutir, quién necesita participar y qué resultado se espera de cada punto. En otras empresas se esperar que la conversación ocupa más espacio. En otras, un poco de ambos.
Lo importante es saber el objetivo a conseguir durante el tiempo que sea que dure la junta de trabajo, pues eso representa siempre un costo. El costo de reunirse. Cada junta tiene un costo. No solamente porque ocupa una hora de una persona. Si participan seis personas durante una hora, la organización está destinando seis horas de trabajo a esa conversación.
Pero también puede ocurrir lo contrario. Una reunión de quince minutos puede evitar varios correos, llamadas y conversaciones individuales. Una reunión de dos horas puede permitir que un grupo tome una decisión que, de otra manera, habría requerido varios días.
Por eso, la duración no determina por sí misma la eficiencia, si no que es el resultado o la ganancia percibida que se obtiene a cambio del tiempo que se destina para esa junta.
Sin embargo, no podemos dejar a un lado el recurso humano. Una organización necesita producir. Pero para producir necesita coordinar personas. La relación entre ambas cosas cambia según las culturas mencionadas (la nacional, la industrial y la organizacional).
Hay empresas donde el trabajo tiene prioridad sobre la convivencia. Hay otras donde construir relaciones forma parte de la manera de trabajar. Ninguna organización puede prescindir completamente de las personas. También depende de lo que se necesite en cada junta. Una junta de arranque no necesita cumplir la misma función que una junta para resolver un conflicto. Una reunión para tomar una decisión no necesita funcionar como una reunión de integración.
En mi quehacer estoy incorporando la práctica de las juntas de arranque y de cierre. La junta de arranque permite establecer qué se va a hacer durante el día. No necesita convertirse en una explicación de cada tarea. Se trata de hacer visible qué entregables se esperan, quién participa y qué asuntos requieren atención.
Al final del día, la junta de cierre permite revisar qué ocurrió. De esta manera, la junta se convierte en parte de un ciclo de trabajo y el costo de hacerla agrega valor al proceso para identificar si estamos avanzando. Esto es, lo que vamos a hacer, lo que hicimos, lo que quedó pendiente y lo que sigue.
No todas las empresas necesitan utilizar esta misma dinámica, pero cualquier organización puede identificar el mecanismo con el que actualmente cuenta para saber hacia dónde está avanzando.
Es importante preguntarse qué se puede revisar en la próxima junta. Pues tal vez no necesitamos decidir que todas las reuniones deben durar quince minutos. Tampoco necesitamos asumir que una reunión larga es una reunión que funciona. Quizá ni siquiera es necesaria la junta.
Podemos empezar por estas preguntas: ¿Para qué necesitamos reunirnos?, ¿Quién necesita estar?, ¿Qué necesitamos decidir o resolver?, ¿Cuánto tiempo necesitamos para hacerlo?, y ¿Cómo sabremos que avanzamos?
Son preguntas que pueden aplicarse a una micro empresa o a una empresa grande. Todo dependerá también del costo del tiempo.
Cada vez pienso más en las juntas como una forma de administrar un recurso que no podemos recuperar.El dinero puede cambiar. Podemos contratar a otra persona. Podemos adquirir una herramienta. Podemos modificar un proceso, pero el tiempo no.
Todos tenemos 24 horas. Y una parte de ellas tiene que destinarse a dormir, comer, trasladarnos, cuidar, descansar y vivir. El trabajo ocupa solamente una parte.
Por eso, cuando una organización reúne a seis, diez o veinte personas durante una hora, no solamente está ocupando un espacio en el calendario. Está utilizando una parte del tiempo de esas personas.
Es entonces que el estilo de la junta, la duración y lo que en ello se discuta gire alrededor dependerá del objetivo. Si se espera una conversación, una decisión, un acuerdo, una instrucción o estar juntos.
Este enfoque intercultural de estilos de juntas pretende que el lector tenga presente que por un lado, la relación entre personas tiene un valor para la organización, pero ese valor debe vincularse con la manera en que la organización trabaja y produce.
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